Mujeres al Timón
Planifica menos, experimenta y mide más
El profesor Jay Rao diferencia entre entornos tradicionales de negocio, en los que se puede analizar un histórico, esbozar unas predicciones y establecer una planificación para realizar un lanzamiento potente de una nueva idea o de un producto, de los nuevos entornos tecnológicos y de nuevos negocios, caracterizados por la incertidumbre y la ambigüedad.
Los entornos tradicionales se basa en el concepto de riesgo, que puede calcularse y estimarse usando herramientas específicas, ya que existen datos del pasado. Sin embargo, todas las ‘startups’ y las innovaciones radicales tiene que lidiar numerosas variables desconocidas.
El proceso tradicional para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio en un entorno estable es el siguiente:
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El proceso y las variables son conocidas previamente. -
Existen datos de proyectos anteriores para ser usados en la predicción del proceso y los resultados. -
Pueden realizarse variaciones en las proyecciones utilizando el criterio de la dirección. -
Los proyectos se lanzan a gran escala –con un ‘Big Bang’-. -
El fallo no se considera una opción.
El profesor Rao utiliza ejemplos para demostrar la inconsistencia de utilizar este enfoque para ambientes de cambio rápido e incertidumbre.
Así, explica el caso J. C. Penney, que nombró a Ron Johnson como CEO en 2011. Johnson era toda una estrella del mundo de los negocios en Estados Unidos. Venía a Apple y decidió dar un cambio drástico a la estrategia de la empresa: cambió las tiendas, eliminó los tradicionales cupones de la marca y modificó los precios.
Las quejas tempranas de los clientes no le hicieron cambiar de opinión. El año siguiente la cadena había perdido el 25% de las ventas y acumulaba 1.000 millones de dólares en pérdidas. Johnson fue despedido con menos de dos años en el cargo.
La alternativa: análisis después de la acción
La metodología del Lean Startup propone un proceso radicalmente distinto, basado en realizar el análisis después de tomar decisiones. Puede parecer un auténtico suicidio, pero hay que tener en cuenta que cambia la completamente la metodología y la escala:
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Se empieza con varios proyectos pequeños para testear las hipótesis. -
Construyen prototipos rápidamente y con los elementos básicos para minimizar los costes. -
Miden la solvencia de la hipótesis con una respuesta rápida del mercado. -
Se equivocan rápido y barato: ‘fail smart’. -
Reiniciar este proceso hasta establecer un modelo de negocio viable.
Jay Rao es profesor de Babson University y está especializado en la formación de emprendimiento, así como en el análisis de modelos de innovación empresarial.
