Nokia, Kodak o Apple tienen algo en común, tuvieron días de éxito, pero llegados a un determinado momento, la miel se convirtió en hiel. Momentos complicados donde los ejecutivos tienen que aguantar la presión que llega de bancos, sindicatos o proveedores.

En España las estadísticas que empeoraron en años de crisis han ido mejorando por las repetidas reformas concursales que han sido aprobadas en los últimos dos años, las cuales hacen más fácil la consecución de acuerdos pre- concursales, además podemos hablar de la capitalización de las deudas y el efecto arrastre de los que convenios firmados por la mayoría de los acreedores.

Un diagnóstico eficaz: Tres son las razones por las que una empresa puede entrar en una espiral descendente:

• Desaparición del mercado (Le ocurrió a Kodak con la llegada de la fotografía digital).
• Producto que queda arrinconado por calidad, precio, etc (Caso de Nokia después de aparecer Apple, un producto más caro, pero mejor).
• Problema de gestión: Lo que ocurre en la mayoría de los casos y que hizo por ejemplo posible el caso de Abengoa, una empresa que entró en las energías renovables para recibir subvenciones y que cuando éstas se eliminaron o recortaron no supieron reaccionar.

Se deben analizar todos los puntos que provocan la crisis, máxime los que se asocian al producto, servicios y la penetración en el mercado, el capital humano o relacional. Se deben revisar si son los adecuados y la manera en la que se pueden modificar en el futuro. Lo más recomendable es fijarse en todo lo que esté en relación con empleados, directivos, procedimientos de la empresas y relaciones con proveedores, aliados y competencia.

Se debe encontrar todo lo bueno que tiene nuestra organización y todo lo que ni sirve ya ni aporta. Lo primero debemos conocerlo para reforzar los puntos fuertes y en el segundo caso se debe eliminar. Lo nuevo nos debe ayudar en una nueva situación, escenarios diferentes y objetivos diferentes. Hay que ser consciente de que cada empresa es un mundo, pero replicar modelos haría que fuese un error, cada momento es diferente y las mismas causas puede que tengan efectos diferentes.

La sensibilidad entra en juego y sin dinero no hay negocio. Cualquier plan que hagamos de viabilidad o de reflote del negocio tiene que prever que se obtengan recursos precisos para que sea posible su financiación, además de un análisis pormenorizado de las consecuencias posibles de las desviaciones en las previsiones.

A esto se le llama «análisis de sensibilidad». A nivel financiero la clave radica en aprovechar no solo nuestros propios recursos, también los ajenos, especialmente los que no tienen costo alguno, hay que evitar los endeudamientos excesivos que nos lleven a la falta de liquidez.

Se debe ver cómo se pueden aumentar los ingresos: cobro de facturas pendientes, descontar papel, cambios de entidad bancaria, dejar de invertir en activos fijos. Deben reducirse gastos, ya que la tesorería es lo que mueve la empresa, si falta se muere la firma. Los problemas y tensiones económicos pueden llevar a un fallo generalizado en la totalidad de áreas de la empresa.

La importancia del planteamiento ideal de nuestra plantilla y hacer que el empleado se sienta parte de la empresa es importante “lo último que se deje de pagar tienen que ser las nóminas”. Lo primero que se debe hacer cuando llegan los recortes es llegar a un acuerdo con los trabajadores que ya no sean necesarios con jubilaciones o medidas de movilidad. Los ERES se deben hacer solo si es imprescindible y prescindiendo primero de los puestos más altos.

Las recetas mágicas no existen, pero siguiendo estos consejos estarás más cerca de solucionar una situación complicada como es el hundimiento de una empresa.